新光人壽早年以傳統壽險起家，歷經一甲子的發展，逐步擴張為國內重要壽險品牌之一，陪伴台灣經濟成長，目前共承擔近1,000萬張保單的保障需求。近年面對金融環境波動，以及接軌IFRS 17、ICS新制等多重挑戰下，壽險業經營模式面臨全面重塑，新光人壽也面臨再轉型之路。

台新人壽與新光人壽於今年1月1日正式完成合併程序，台新人壽為存續公司，更名為「新光人壽」，合併後總資產將近4兆元，為國內第四大壽險，新光人壽也邁向新局。

新光人壽由創辦人吳火獅於1963年7月30日創立。在保險觀念尚未普及的時代，第一個壽險商品「安樂儲蓄保險」克服重重困難下推出，是台灣最早的儲蓄型保單之一，利用電影院播放時的銀幕旁打廣告推動知名度；1980年新光人壽率先推出訴求500萬元保額的生死合險保單，廣告中撐起大傘為家人遮風避雨的意象深植人心，「500萬大傘」一度是家喻戶曉「保障」的形象。

商品整合 滿足客戶需求

合併後的新光人壽進行體質翻轉工程。新光人壽總經理黃敏義指出，今年是新光人壽浴火重生後的元年，合併不只資產規模突破4兆元，要從「商品整合、制度升級、投資優化」三大策略同步升級，打造一個更穩健、更值得信賴的保險公司，守護900多萬保戶的承諾。

在商品整合方面，黃敏義指出，合併後首日迎來「開門紅」，短短兩天進帳超過百億元保費，反映市場對新光人壽品牌的高度信任。

他說，過去新光人壽在傳統壽險、健康險及投資型商品具優勢，台新人壽專精投資型與分紅商品。合併後整合雙方強項，全面滿足客戶在保障、增值與退休理財上的需求。

新光人壽業務團隊動能強勁，結合台新人壽以銀行客群為主的銀保通路，能大幅提升市場觸及面，將進一步擴大業務動能與規模。

改善錯配 降低波動風險

制度升級方面，黃敏義表示，首先要做的就是制度優化，新光人壽從2025年成立「合併策略委員會」以來，共設立12個工作小組，召開1849場會議，完成277項內部辦法優化，並成功整合191項IT系統，做到「上線零Bug」，確保合併後營運無縫接軌。

再來要做的是組織整合，他強調，合併後員工總數達17,123人，成立四大核心總處，包括業務通路總處、財會精算總處、證券投資總處、不動產總處。由資深主管領軍推動跨部門協作，透過具體績效導向的目標推動各總處發展。

其中，不動產總處將統籌全台201件不動產標的，更訂下「年年一建物、租金收入年增9%」的明確目標，從2025年開始，每年完成一個物件，包含大樓、商辦、物流園區等，2025年位於台北市中正區杭州北路「新光華山金融中心」落成啟用，目前已出租七成；2026年將完成南港轉運站大樓；2027年完成新光南東大樓都更案；2028年位於高雄亞資中心的前金大樓也將完成。

投資優化是轉骨的關鍵，尤其是改善錯配問題，新光人壽合併後成立資產負債管理處，專責精準執行ALM，積極解決台灣壽險業長期以來的幣別錯配問題，降低利率與匯率波動風險。

再來是績效提升，合併後淨值提升近1%，總淨值突破2,000億元，合約服務邊際（CSM）累積超過2,500億元，可穩定貢獻未來的獲利，接軌IFRS17後成為穩定獲利的主要來源之一。資產以公允價值重新認列，資產重分類策略彈性提升至50%以上，更有效消弭負債波動，強化投資績效與資本適足率。

展望2026年，黃敏義說，新光人壽訂下兩大目標，第一是厚實CSM存量達700億元以上，第二則是擴大新契約保費（FYP）市占，目標達1,100億元以上。新光人壽合併後的新契約保費收入於2025年全年估計超過1,000億元，市場排名從第六上升至第三；新契約CSM於2025年全年估計逾700億元，市場排名第二，未來三至五年會持續展現新光人壽在新契約價值創造上的領先地位。但對手也在進步，短期間內將持續透過資本厚度、商品力與通路力的提升，穩健擴大市場版圖。