新光人壽總經理黃敏義表示，1月1日合併後是新的開始，期盼能在半年內完成「心的整合」，讓大家真正站在同一條船上，發揮銀行與壽險強強聯盟的優勢，透過AI數位化，提升新光人壽競爭力，打造更完善的保險生態圈。以下是專訪紀要：

問：您是新光人壽資深員工，對這次合併過程的感想如何？要怎樣推動文化融合？

答：我在新光人壽服務超過40年，從基層一路至今，見證新光人壽與台新金控攜手，對我而言是一種責任，也是一種榮幸。合併初期有制度接軌、系統整合、文化融合，每一個環節都需要耐心與決心，要從內控到IT系統逐一檢視，做到「零Bug上線」。

合併最困難的從來不是制度辦法，而是「人心」，員工是否真正認同「我們是一家人」，如果合併後，大家還在分出身背景，那只是形式上的合併，不可能有好的運作。我反覆向高階主管強調關鍵字「包容」，理解來自不同文化與背景的工作習慣；而且高階主管要當責，事情發生了就是你的責任，而不是去責怪「以前怎麼做」。制度與系統只是輔助，真正把事情做成的永遠是人。

這段時間自己最深刻的感受是「截長補短」。新光人壽有強勁的業務動能與商品力，台新金控則有龐大的客群與金融資源，兩者結合後，真的能展現1+1大於2的綜效，這段心路歷程將會是新光人壽邁向新高度的重要篇章。

問：台新新光金控過去以銀行為主體，併入新光人壽後，銀行、壽險如何「強強聯盟」？

答：合併後除了量體變大，最大亮點是金控層級的整合行銷。台新銀行的龐大客群與金融資源，結合新光人壽業務動能與商品力，讓銀行客戶延伸至壽險商品、壽險保戶享有銀行服務，形成雙向交叉銷售提升客戶黏著度。

這樣的整合，不是用命令推動。我一直不贊成金控「下命令」要求通路或理專配合銷售，真正的合作，是我推出一樣好的商品，讓對方心甘情願去推薦客戶，創造雙贏才能長久。未來將進一步強化高端客群的金融保險整合方案，展現差異化競爭力。

在通路規劃上，壽險通路未來持續銷售傳統壽險，結合外溢機制，把健康管理與生活行為納入商品邏輯，未來將結合台新Richart 點數生態圈，新光人壽也會發行自己的新壽點數。銀行通路主推投資型商品，新光人壽與保經代通路合作健康險銷售，主要客群為20至40歲，讓年輕族群也能享有最基本的保障。

問：員工是保險公司最重要的資產，如何留才與徵才？

答：新光人壽在2024年啟動業務轉型，推出「行銷制」的策略，採行部份工時、大幅提升薪獎待遇，業績與收入同步成長。除了誕生多位千萬年薪超業之外，也讓業務員「內部創業」，透過區總監制度，讓員工分享組織成長的長期利益，2025年就有六位新的區總監。

新光人壽有一群與客戶黏著度極高的業務團隊，年齡跨度很大，最高齡業務甚至到81歲，為了傳承他們擁有的許多珍貴客戶資源，我取消業務員父母與子女不能在同一公司的限制，回聘退休同仁，讓客戶能跨世代繼續被服務，如今有許多千萬級保單、億元級保單都是這些業務員帶回公司的。因應數位金融與IFRS 17，推動學生實習與企業參訪，建立專業職與管理職雙軌發展體系，提供完整訓練與跨部門歷練，近期在核保、理賠等專業領域的招募也著重長期培育。

問：新光人壽數位化進程目前走到哪一步？AI如何協助經營與風控？

新光人壽長期投入數據資料分析、建置風險評估模型與提升數位服務體驗，業務員人手一台iPad，上面會有專屬儀表板，幫業務員整理好客戶的各項資訊，像是生日、滿期金等，讓業務員能夠第一時間聯繫客戶。

新光人壽建置AI基礎的「理賠風險模型」與「理賠快賠模型」，一方面進行風險管控，一方面提升服務效率。透過AI，能簡化核保流程、降低文件錯誤率，並為低風險族群開啟加速核保的綠色通道，此外，在取得客戶同意前提下存取的「健康存摺」與醫療紀錄，也能利用AI協助判斷風險，最快可做到當天進件、當天核保，打造保險公司最無形也最關鍵的競爭力。